（1）豐田公司的OJT概念

　　通常，常見的培訓方式有三種：在崗培訓、離崗培訓和員工自修。那么，什么是OJT在崗培訓？十個人有十種不同的說法。有的人認為OJT就是師傅帶徒弟，有的人認為OJT就是在職學習，有的人認為OJT包括與工作崗位相似的環境下培訓，有的人認為OJT就是“干中學”，邊干邊學……這些說法錯嗎？不完全錯！對嗎？不完全對！

　　根據豐田的實踐，真正意義上的OJT應該是指在工作崗位上，在上司或指導老師的指導下，一對一有計劃地培養特定員工特定工作技能的培訓過程。OJT具備以下特點：

　　·OJT培訓是公司培訓體系的組成部分；

　　·在工作崗位上進行；

　　·在上司或指導老師的指導下進行；

　　·按計劃逐步推進；

　　·針對性強：培養特定員工特定工作技能

　�。�2）OJT的基本思想

　　在豐田公司，OJT是最主要、最重要也是最受到推崇的人才培養方式，其基本思想如下圖。

　　從上圖中，我們可以看到，一個有理想、有追求的員工的成長，OJT是基礎，同時輔之以相應的激勵機制和系統、持續的培訓。OJT不單單是學習技能、經驗的有效方式，還是傳呈企業文化的一種有效形式。

（3）豐田OJT培訓方法

　　豐田OJT培訓方法主要有四種：工作指導，崗位輪換和問題解決。

　　工作指導是豐田監督管理者必須接受的一項培訓，是最具豐田特色的一線員工OJT培訓方式之一。工作指導（Job Instruction Training，JTI）是傳統的“師傅帶徒弟”培訓方式的發展，是指學員在一名有經驗的員工（老師或師傅）的指導下按一定的方法和程序進行技能培訓的過程。

　　常見的工作指導方法有：

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　　為了達到培訓效果，指導老師在進行工作指導前，應做好如下準備：

　�。�1）作成訓練計劃表

　　　 人事方面（人事變動、工作調整）

　　　 工作方面（生產上的變化）→決定哪項作業、到什么時候、訓練誰

　�。�2）工作分解

　　　 　 找出次序、要點、要點的理由

　�。�3）備好所有的物品

　　　 　 設備、工具、材料等必要的物品

　�。�4）作業場的整備

　　　 　 根據崗位職位的規定、規定，做好準備

　　以下是獨特的豐田工作指導的。

　　豐田另一個堪稱經典的OJT人才培養方式是崗位輪換。

　　和其他日本企業一樣，崗位輪換一直是日本豐田及其在世界各國事業體引以為自豪的一種人才培養方式，也是員工職業發展的主要渠道。

　　在日本豐田，其實行的是職能工資制，員工能力的高低，一個重要的評價要素就是你能勝任崗位的多少。勝任崗位越多，當某崗位缺人，你可以補足；當有同事年休，你可以頂替；當有新人入社，你就是師傅。你勝任崗位多，工作復雜程度就高，你工作能力就強，自然就應該得到較高待遇。所以，多能工培養是豐田現場操作員工主要的培訓方式。而多能工培養的方法即使崗位輪換。

　　豐田公司不主張定崗定編定員。因為定崗定編定員在短時間內是節約了成本，但無法培養多能工，沒有足夠的替補隊伍，一旦流失損失更大，而且一個員工長時期從事一項工作會感到單調乏味，久之會工作積極性降低，工作效率減退，不利于公司發展。

　　豐田公司現場操作員工，在從事一個崗位一段時間后，經過考核，評價優秀者根據個人意愿可輪換到另一個相鄰崗位。一個班內崗位輪換完后，即具備作班長的資格，如果具有一定管理能力可候補晉升班長。也可輪換到同一工序另一個班。如果能在一個組內擔當多能工，即具備當組長資格，依此類推。崗位輪換不僅減少長期從事一項工作帶來的單調枯燥感，由于與薪酬、晉升相聯系，而且作為多能工、師傅是非常榮幸的事，也大大提高其進取心、積極性、責任感、忠誠度，從而達到馬斯洛自我實現的境界。在豐田，通過崗位輪換，有不少一線個人成為車間主任，廠長等公司領導。

　　在四川一汽豐田，每個工序內，一個班至少有四五個多能工。他們是工人中的技能明星，是現場作業高手，是公司發展的棟梁，是傳承豐田文化的橋梁。

　　崗位輪換不僅僅是現場技術工人和生產骨干的培養方式，也是各級管理人才、業務骨干培養的有效途徑。在豐田，各級管理人員，每3年至5年調換一次工作。每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。在海外豐田事業體的管理、生產、技術、營銷人員通常每3年一次輪換。

　　四川一汽豐田管理人員真正進行崗位輪換是從2005年7月開始的。根據其目的不同可分為特定崗位輪換和自我申告崗位輪換。特定崗位輪換：和公司經營活動關系密切的部分特定崗位（資產管理、土建工程、薪酬、出納、會計審核、采購等崗位），該類崗位的員工定期變更其工作崗位。自我申告崗位輪換：對于公司認為有專業能力，同時具備發展潛力和上進心的優秀員工根據其個人意愿將其調至其它崗位工作，全面提高其能力。

　　參加自我申告崗位輪換的員工必須具備以下條件：1、系長及上級專門職員工且在本崗位工作2年以上；2、對該工作崗位的相關業務知識、流程、開展方法已較為熟練的掌握，并得到上司的認可；3、有意愿從事其它更有挑戰性的工作，擴大視野，提高自身業務能力和素質。

　　2006年自我申告崗位輪換的員工擴大到專門職資格。

　　非特定崗位的員工要進行崗位輪換，需先提出自我申告（見附表），對自己的能力、興趣、工作表現、今后職業發展進行評價，提出輪換的理由并與上司進行溝通，報人力資源部進行統籌安排。輪換到相關部門后，新的直接上司應為其設定三個月至兩年的工作目標作為今后目標考核的依據。為消除員工在新崗位績效降低顧慮，公司承諾2年內不降資格、不減少工資。

　　對管理人員、技術人員實施崗位輪換有一定難度。因為每個部門都有一定專業要求，而且員工在一個部門取得較好的業績，擁有較高資格，到一個新的部門，新的同事、新的上司、新的工作環境、新的專業要求，一切從零開始，對于輪換員工很產生很大壓力。如果沒有很好的制度保障、沒有很好的培訓機制、沒有很好的激勵保障，崗位輪換極容易以失敗告終。

　　目前，四川一汽豐田跨部門崗位輪換主要是中級管理人員。業務人員的輪換更多的還僅限于部門內部。

　　豐田還有一個堪稱經典的OJT人才培養方式是問題解決。