企業經營就像是睡蓮，收入、利潤、規模，都是淺淺浮在水面上的那朵花，這朵花能否燦爛綻放，完全取決于水面下那些看不見的根系和養分。這個根系就是人才，養分就是能力。所以，著名管理大師加里?哈默（Gary Hamel）說了一句至理名言，他說，企業經營的是什么？既不是產品組合，也不是服務組合，而是人才組合，這種人才組合在本質上決定了企業與企業之間的差異，在根本上決定了企業與企業之間的強弱。很遺憾的是，過去，我們幾乎把全部心思都專注于水面上看得見的花朵，而疏于去關心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見的東西�？ㄆ仗m認為，整個組織的能力和員工的能力是否得到了持續的提升，才應該是HR關注的焦點和重點。

遺憾的是，BSC的這次跨界在戰略管理領域引起了一股高潮，但是在人力資源管理領域卻反響平淡，很多HR壓根沒拿“戰略地圖”當回事，盡管“戰略地圖”是推動人力資源管理從事務性HRM進步到戰略性HRD的重要方法。冷落和忽視也許是必然的，因為諸多HR仍在忙于績效考核而不是績效管理，仍在忙于管控員工而不是發展員工，仍在忙于HRM而不是HRD。

假如要幫一位農民提高產量，派一個技術員隔三岔五地來測量一下，打個分數，到了年底會不會收獲更多的莊稼？顯然不會。但是類似的事情在企業中卻比比皆是。很多企業僅僅將BSC作為一種導出KPI的績效考核工具，我們嘴上講的是績效管理，手頭做得卻是績效考核。BSC告訴我們，不要僅盯在過去的績效上，而要把更多的時間和精力放在未來的績效上；不要僅僅關注那些“果”，更要關注那些產生“果”的“因”。BSC之所以叫平衡計分卡，就是因為它是“平衡”過去與未來、原因與結果的。

無疑，BSC方法的新發展，為事務性HRM轉型到戰略性HRD指明了清晰的路徑，我們把這條路徑稱為“從戰略地圖到學習地圖”，如下圖所示：

圖表：SCTL模型

踏上這條“從戰略地圖到學習地圖”路徑，就可以開啟戰略性HRD的“三度空間”：

高度：繪制組織能力地圖，以組織能力的高度看人才培養

不要就人才談人才，而忽視了人才與組織的關系。試想把一臺保時捷911渦輪增壓發動機放到一輛行駛在鄉間小路上的農用車上，顯然不能發揮作用，因為底盤不支持，系統不配合。因此人才是相對的，人家公司的人才不等于你公司的人才。個體的專業能力能夠和整體的組織能力相匹配的員工才是企業的人才！

同時，楊國安教授指出“企業持續成功的方程式”是：成功=戰略×組織能力，兩者之間是相乘關系，而不是相加，其中一項不行，企業就無法成功。戰略關系的是“想到和想不到”的問題，而組織能力關系的則是“做到和做不到”以及“做好和做不好”的問題。戰略很容易被模仿，但組織能力難以被模仿，更是真正的競爭優勢！

因此，人才發展規劃要把公司的戰略翻譯成組織的能力，把提升整個組織的系統能力作為人才發展的新使命。過去HR對崗位能力思考得多，對組織能力思考得少；現在，需要HR既要管理崗位能力，更要發展組織能力，為優秀人才的潛能發揮提供匹配的平臺。

廣度：繪制人才地圖，將人力資源體系拓展為人才管理體系

人才爭奪戰越來越激烈，特別對于快速擴張以及開始國際化進程的中國企業尤為如此，人才儲備“青黃不接”、人才運用“拔苗助長”幾乎成為中國企業面臨的最嚴峻困境！

戰略執行需要依賴組織能力，組織能力需要四個核心支柱：員工儲備度（有沒有人做）、員工價值觀（愿不愿意）、員工能力水平（會不會做）、員工治理方式（容不容許）�？傊�，戰略性崗位上的“人才充足率”（數量上的）和“人才準備度”（質量上的）是決定組織能力的關鍵要素。

在人才爭奪戰中，我們迫切需要一張張清晰精準的“人才地圖”，這既是在人才爭奪戰中獲勝的基本保證，也是制勝的關鍵策略！構建企業人才地圖，旨在幫助企業明確關鍵人才發展的現狀和分布，了解關鍵人才的整體優勢、弱勢，以便企業在構建培訓和發展體系，以及在內外部招聘和選拔的過程中能夠更加有的放矢，為企業人才梯隊的建設奠定基礎。

以“人才地圖”為核心的人才管理體系，不同于傳統的人力資源管理體系，人才管理階段要求企業的HR要更懂得戰略、更具前瞻性和預見能力，并且逐漸由事務工作轉向戰略思考工作，從服務于企業戰略轉變成為構建企業戰略。

深度：繪制學習地圖，讓員工學得更好和學得更快

對BSC的理解和應用不要僅僅停留在績效考核的層面，而是要進一步追本溯源，深入到最根本的“學習與發展”層面，所謂的績效管理就是通過對員工的能力發展去提高成功概率的思路和方法。這就需要我們從傳統的人力資源管理上升到人力資源發展，尋求更多的方法和利用更多的精力去構建員工的學習發展體系，分步驟、分階段去系統地發展員工的知識、技能和素質。不要將員工的學習和發展狹義為培訓，更不要把培訓再狹義為上課，要把上課培訓的概念拓廣到學習發展的概念，開發多樣化的學習方式。

在能力模型基礎上，要為關鍵崗位的專業人才繪制“學習地圖”，以提升員工學習的效率和效能，使其以最快的速度提升能力，從而盡快盡早地勝任工作任務，并達到優秀水平和杰出水平。將人才培養在靜態上和崗位能力模型結合在一起，在動態上和職業發展路徑聯結在一起。針對不同人群的不同崗位要求、不同發展階段，制訂不同的培養方案，滿足員工的培訓需求和激發員工學習的內在動力，在短期內滿足人才勝任崗位的要求并提升其工作績效，在長期上為人才職業發展提供持續保障。

不要讓培訓在整個人力資源管理系統中成為一座“孤島”，要通過“學習地圖”的深度應用建立培訓和績效管理、能力模型和員工晉升之間的緊密聯接，把培訓體系升級換代為人才培養體系。