第一講  組織結構的重要性    人力資源管理是一門非常核心的管理課程，也是一個知識體系。在整個人力資源管理體系里存在誤區，例如，認為人力資源管理只是人力資源部的事。人力資源管理的第一主管首先應該是老總，主角是公司所有的干部，人力資源部所起的作用是導演加跑龍套的作用。  ◆ 導演的作用  安排整個公司人力資源管理的戲怎么唱，即人力資源部安排老總做什么，各個部門做什么，員工做什么，什么時候做崗位分析，什么時候做績效考核，怎樣定績效指標，選用什么樣的模板，什么樣的方法，怎樣改進，怎樣推進??  ◆ 跑龍套的作用  收集匯總各種信息，提供服務，提供輔導??   崗位分析組織結構優化的作用    崗位分析組織結構優化是其他管理的基礎。  德魯克說：無論我們談論的是企業、政府或者是非盈利組織，包括醫院和學校，對管理適當的定義只能有一種，就是讓人力資源充分發揮生產力的作用。  這句話的背后含義是管理在某種意義上等于人力資源管理，這與人們的實際體會是一致的，經常讓人覺得煩惱的就是對人的管理。     在整個人力資源管理體系中，崗位分析組織優化、組織結構的設定以及崗位說明書是核心，其他都是圍繞著此來做的，例如，招聘、培訓體系、績效考核、薪酬等。如果沒有這個基礎，職責就不確定，就沒人標準進行考核了。    【案例】  組織架構好比自然界的金剛石和石墨，金剛石非常結實，因為它的內部結構是相互藕合，相互支持，共為一體的，而其構成元素是非常廉價的碳，之所以能夠變得強有力，是因為元素之間的相互作用。同樣是碳分子，石墨就完全不一樣，非常軟，這也是組成結構所致。    怎樣做組織結構優化    如果工作職責不清，只是給一個大框框，沒有具體細化成切實可操作的內容，那么可能有重疊的部分，也可能原本就不是一個可執行的、強有力的流程。而沒有流程的驅動，事情做起來比較難。    【案例】  可視寶電子有限公司是一家行業領先企業，公司成立10年了，在公司迅速發展的同時，管理瓶頸問題也越來越突出。特別是最近發生的一些事情，讓李總感到如果不花大力氣從根本上解決，可能會發生更大問題，帶來更多損失。  例如，一位重要客戶的訂單無法按時交貨，導致經銷商索賠。銷售部門認為是生產部的責任，是他們的生產計劃性不強，生產安排不當，生產效率低下造成的；生產部認為主要是采購部門的責任，因為交不了貨的直接原因是備料不齊，導致無法生產；采購部則抱怨銷售部門，說他們訂單太急，元器件供應商根本沒有辦法供貨，并且銷售部門經常修改訂單，打亂了他們的采購計劃，造成退貨，甚至死貨，導致生產部門工作不便。  問您認為可視寶公司有什么問題？部門之間相互抱怨說明了什么？     點評：導致可視寶公司發生問題的原因是：一方面是風氣不好，推卸責任，另一方面是各部門的職責界劃分限不清，責任不明。  這樣的問題似曾相識，很多企業都有，但表現形式不太一樣，這就是低效率。  銷售部是管銷售的，研發部是管研發的，生產部是管生產的，設計部是管設計的，財務部是管財務的，可是具體的職責，不同的公司是不一樣的，同一個公司不同時期也是不一樣的，要清晰地劃定各個崗位各個部門的責任。  上述案例中是組織結構中內部協調出了問題，還包括整個組織架構的設計以及崗位的職責問題，以及流程問題。    【案例】  客戶打過來一個詢價電話，怎樣來處理這個電話本身就有一個流程：如先給客戶介紹情況，再詢問客戶的情況，然后把公司的情況、產品的情況介紹一下，接著把這些內容匯成一個單，傳給下一個部門……這就是流程。    流程是把每一個崗位的職責串起來的一條線。沒有流程，流程不暢或混亂等問題都是企業應該解決的基礎性工作。不愿意深入去做，找竅門、尋絕招、照抄知名企業，如果是這種浮躁的狀態，永遠都做不好管理。只有踏踏實實把基礎的工作做好，組織架構優化好，流程造好，崗位職責明確好，人員的培訓、篩選、淘汰、考核，才可以不斷進步。     作為上司，要把很多時間用在制定、優化流程和規范上，使其變得暢順、有效。即不斷地把意外事件變成常規事件，再變成流程。所以，流程是串起所有崗位和部門之間責任的一條線，沒有這條線就沒有管理。而制定、優化流程和規范上，需要做好以下工作：  ◆ 制度建設； ◆ 團隊建設； ◆ 文化建設。   第二講  透視組織結構（上）    組織結構的定義    對于同樣的一群人，應用不同的管理方法、不同的架構、不同的關系、不同的指揮方式、不同的匯報鏈、不同的流程，結果是完全不一樣的。這就是組織結構的力量。  ◆ 組織的力量是通過組織管理串起來的，通過組織架構、流程、責任串起來的。 ◆ 組織結構的本質是員工之間的關系、崗位之間的關系、組織結構中各構成要素間的關系。    最常見的組織結構    盡管有若干的部門與職能，但總體上可以歸為典型的三類。   直線職能結構總經理下面有采購部、研發部、生產部、工程部、售后服務部、商務部、人力資源部、財務部，這是典型的直線職能結構。  直線是指各部門的總監或者經理們直接向總經理報告工作�？偨浝碇苯宇I導采購經理、銷售經理、研發經理，他們之間是一種直接的上下級管理關系。研發部門、銷售部門、生產部門是職能部門。職能部門就是承擔了一定職責的部門，該部門負責人就這部分職責向總經理匯報，為整個公司承擔相關的職責。  采用直線職能結構后，所有部門都是職能部門，被法人授予了相應的職能。在中國約有90％以上的企業采用這種結構。有些企業有工程一部、工程二部，樓盤一部、樓盤二部??同時也有銷售部、市場部、采購部、工程部、設計部、規劃部??，也就是說很多企業實際上采用了另外一種模式，就是所有的業務采用了若干個項目的形式，但是每一個項目的人員來自于各個職能部門。  盡管比直線職能式結構用的頻率和場合少了很多，矩陣式結構也是常見的結構之一。例如，把公司分成武漢事業部、成都事業部、西安事業部、沈陽事業部、上海事業部、深圳事業部，但如果沒有獨立核算，就不叫事業部制。事業部結構有很多表現形式，比如電視機事業部、手機事業部、電腦事業部、白色家電事業部、軟件事業部，還有其他事業部，這幾種情況就是根據不同的業務組成一個個事業部。直線職能式結構、矩陣式結構、事業部結構是組織中比較典型的結構，事實上企業可能用的是其中的某一個機構，也可能是某幾個結構混合起來。例如，研發部門用的是矩陣結構，同時研發中心里面根據項目的不同又有不同的職能部門；企業本來是直線職能式結構，后來成立了一個培訓事業部，又成立一個房地產事業部等。  公司的組織結構是多元化的，也是發展的動態變化的。組織結構一定是根據公司的業務需要、根據戰略發展需要而定的。組織設計應回答的問題    對本企業的組織結構進行設計時，或者是本組織結構進行改造時，必須首先考慮應該選擇什么樣的結構。       即要考慮以下問題：  ◆ 企業為什么要選擇直線職能式結構？ ◆ 應該設立哪些部門？  ◆ 每一個部門又包含了什么崗位？  ◆ 確定各個崗位的職責任務、權限和利益是什么？ ◆ 各個崗位之間的縱向關系是什么？橫向關系是什么？  橫向的關系靠什么來協作？流程、崗位之間必須要靠流程串起來，流程靠職責體現。中國現在最需要的就是強有力的流程，即強有力的匯報鏈，強有力的指揮鏈，所有的一切職責、任務、效率，都是通過強有力的流程體現出來的，考核也是通過對流程的各個點流入流出情況進行量化評估后得到，如此考核才能真正有效。    總結    流程、職責，諸如此類，最后都要變成公司的制度，企業制度的建立要成為一個系統。系統的導向就是文化，就是價值觀。  ◆ 如果把安全作為第一追求，在組織結構上就應該考慮到，應該設立安全管理部門，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理環節；  ◆ 如果是保險行業，因為面臨著快速占領市場的壓力，行業出現了一些混亂，所以必須要抓發展，抓規范化；  ◆ 如果是文化產業，就是抓眼球經濟，把人們的注意力吸引過來； ??  在組織設計的時候、流程設計的時候，也必須考慮到要有一個總的指導思想，這就是所謂的企業文化價值觀。